Современный стратегический анализ
Управление инновациями монография М.: Изд-во Российской таможенной академии В монографии рассмотрены актуальные вопросы управления инновациями, развития теоретических и методологических положений инновационной деятельности. Особое внимание уделено анализу тенденций и разновидностей современного развития, моделированию управления развитием экономики. Представлены проблемы исследования нововведений как объектов инновационного управления. Рассмотрены аспекты организации инновационной деятельности. Отдельно выделены аспекты разработки и моделирования программ и проектов нововведений, а также благоприятных условий нововведений.
Инструменты стратегического планирования инновационной деятельности промышленного. предприятия.
Среди наиболее важных средств достижения поставленных целей во Франции выделяются такие как стимулирование развития конкуренции, которая влияет на удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, издержки производства и цены, качество продукции [9,74]. Для поддержания конкуренции государство стимулирует создание малых предприятий - индивидуальных, семейных, групповых, которые при относительно небольших вложениях обеспечивают решение таких острых вопросов, как занятость, рост эффективности производства, быстрое освоение технических инноваций.
Им предоставляется помощь в получении долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, в повышении квалификации менеджеров. Предоставляются коммерческая информация и налоговые льготы. По предотвращению банкротства создаются законодательные гарантии. Государство влияет на производство посредством системы госзаказа не только в государственном секторе, но и в рыночном.
Портфельный анализ бизнеса компании .. Анализ жизненного цикла продукта или услуги .. Модель Arthur / Life Cicle (ADL /LC). стратегических бизнес- единиц так и самой компании.
Юрлов, К. Галкин, Т. Малова, Д. Корнилов Нижегородский государственный технический университет В статье рассматриваются возможности применения портфельного анализа для принятия стратегических решений. Для характеристики данного инструмента приводятся проблемы, решаемые портфельным анализом, и его особенности. В заключение авторы подводят итоги, определяя преимущества и недостатки практического применения портфельного анализа в качестве методологии выбора эффективных решений при стратегическом планировании.
Выбор эффективных решений является одним из важнейших элементов стратегического планирования и менеджмента.
На основании своей портфельной матрицы Артур Д. Литл рекомендует четыре основных направления деятельности, в зависимости от положения бизнес-единицы в матрице: Избирательное развитие означает быстрое создание рыночной ниши, если позиция фирмы слаба, или стареет отрасль.
Первая особенность портфельного анализа заключается в том, что при его данная модель использует только те стратегии, которые не приводят к изменению Arthur D. Little (ADL/LC), используется концепция жизненного цикла. проекта PIMS бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка, имеют и.
Они не только хорошо финансируются, но и их высокая ценность способствует повышению репутации организации и практически гарантирует дальнейшую политическую и финансовую поддержку разработки новых услуг. Весьма вероятно, что организация рассматривает возможности сокращения финансирования, необходимого на оплату персонала, занятого предоставлением этих услуг, и выделяемых ресурсов. Однако, в случае государственной поддержки они могут быть вновь возобновлены. Представленная аналитическая техника позволяет организации распределять усилия, направленные на предоставление новых, поддержание или восстановление определенных общественных услуг.
Кроме того, данная портфельная матрица прекрасно иллюстрирует различные ситуации, кода организации общественного сектора нуждаются в формировании определенного восприятия их преимуществ заинтересованными группами. Позиционирование различных СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а горизонтальной осью — сильные стороны конкурентоспособность СЕБ в ее отрасли.
Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров. Оценить степень долговременной привлекательности отрасли, для чего: Ими могут быть: Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли.
Презентация: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов что снижает возможный субъективизм оценок , простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов[ ]. С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.
Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов.
Модель GE/McKinsey основана на оценке привлекательности рынка и В портфельной матрице ADL/LC стратегическое положение каждого вида деятельности сравнивается в зависимости от фазы жизненного цикла этой единицы и анализа предприятия используется стратегическая бизнес- единица.
Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.
В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями. Каждый продукт предприятия попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие и относительной долей рынка. В эту категорию попадают товары, обладающие низкими относительными долями рынка, находящиеся на быстрорастущих рынках. Несмотря на отставание о лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно.
Правда, поддержка таких товаров требует значительных финансовых средств:
5.4 Матрица фирмы . ( / )
Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой оно находится. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица СВОТ см.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (модель. ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в.
Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора жизненный цикл отрасли и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов: Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие рисунок 1:
Портфельные методы анализа стратегий организации (БКГ, Мак-Кинси, матрица жизненного цикла)
Модель фирмы . ОА м Чечина Анна Модель — , или матрица , - это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы сокращение от — жизненный цикл , в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла:
ва и недостатки практического применения портфельного анализа в качестве методологии жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы. Данная модель использует только те стратегии, которые не приводят к изме- . дующей матрицы, предложенной фирмой Arthur D. Little (ADL/LC), используется.
Портфельный анализ. Сущность стратегической бизнес-единицы. Стратегическая бизнес-единица — это относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение если речь идет о дивизиональной организации , имеющее стратегическое значение для компании и имеющие права на производство и реализацию какого-либо вида продукции фирмы. Следует отметить, что в основе матрицы БКГ лежат 2 гипотезы: Если темп роста рынка невелик зрелый или стагнирующий рынок , то стратегическая бизнес-единица не нуждается в значительном финансировании.
Матрица определяет роль каждой области стратегической деятельности по отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент предприятия в данной области. То есть, матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую из областей стратегической деятельности в зависимости от ее доли на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли.
Избыток же новых бизнес-единиц приводит к финансовым затруднениям. Мы считаем, что данная методика обладает рядом преимуществ: Следует отметить, что подход БКГ не сложен, но, тем не менее, иногда на практике возникают проблемы с его применением: Основную критику данной модели сводят к следующему: В частности, в многопродуктовых компаниях иногда бывает трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса.